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提起南极电商，很多不了解它的人会首先联想到“贴牌商”、“廉价商品”、“质量差”等关键词，不看好其未来发展。不看好的原因，除了产品质量问题以外，其商业模式是否具有护城河是大家一直争论的焦点。所以，今天就来探究一下，南极电商究竟有没有护城河。市场需求持久且稳定，企业具有极强的扩张性，南极电商拥有极为优秀的商业模式在探究南极电商的护城河之前，首先需要读懂它的商业模式。首先来看其商业模式中的主要角色——供应商、经销商、第三方电商平台、南极电商以及消费者。供应商主要以生产内衣、床上用品等低附加值产品的中低端制造商为主，这些企业的主要特征是主要以重资产的生产制造为主，缺少设计、研发、品牌、渠道等高附加值环节，缺乏核心竞争力，只能通过低价格（不是低成本）来获取订单，且订单极不稳定，“赔本赚哟呵”是企业的常态。由于缺少战略眼光以及资本实力，这些企业很难“土鸡变凤凰”，只能在中低端制造业中蹉跎岁月——毕竟消费需求从未改变，只是无序的市场竞争和羸弱的竞争力侵蚀了企业利润。所以，稳定的订单、合理的利润（现金流）是他们的核心诉求。经销商主要以天猫、京东等第三方电商平台的卖家为主，他们拥有多年的电商运营经验，对平台规则可以说是“门儿清”。他们其中很多都是伴随着淘宝一路成长起来，共同经历了中国电商从中小卖家向品牌卖家的转型。在这个转型过程中，他们遭受了被“时代”抛弃的痛楚，也深刻的意识到个体的“势单力薄”。虽然优秀的经销商凭借自身的运营能力不至于饿死，但个体的发展上限极为明显，单个网店很难在获客成本高企的第三方平台中取得超额的利润。对于他们来说，品牌、产品乃至群体性，是他们的核心诉求。第三方电商平台经过了近二十年的发展，以传统“搜索模式”为代表的天猫、京东等平台已经高度成熟，而以拼多多、抖音为代表的“推荐模式”正逐步兴起，成为新兴势力。但无论电商平台如何迭代，消费需求始终没有改变，这也就意味着他们与品牌方、消费者之间的关系始终保持稳定——能够有效满足消费者需求的品牌商或者产品商，是他们的核心诉求。南极电商这家大众眼里的“贴牌商”，主要做了两件事情：第一，连接；第二，定位。连接是指，它利用“南极人”品牌，将供应商与经销商相连接，解决了前者内部价值链的缺失问题，以“品牌综合服务费”的低成本方式，对其进行赋能，而且利用品牌、渠道的协同，解决了订单不稳定的难题；同时，满足了后者对品牌、产品的需求，并采用“店群模式”解决了个体竞争力不足的问题。定位是指，南极电商在连接的基础上，将各个角色的特性与消费需求进行合理的匹配，最终将中低收入群体作为目标客群，将产品定位于大众消费品。再借助第三方电商平台，将这些具有品牌属性的廉价消费品销售给目标客群，在满足消费需求的同时，也满足了平台的选品需求。最后，来说消费者。南极电商的主要目标客群在中国人口中的占比达到57%，在他们的消费理念中，价格永远是第一决策要素。由于他们大多从事可替代性强、低附加值的工作，也没有接受过系统化的教育培训，未来所能够获取的收入有限，因此只能通过削减日常生活品的开支、减少可选消费品的花销，来养育孩子和赡养老人，以及进行定期的存款。虽然现在各大媒体都在渲染消费升级，但中低收入群体的收入在依稀可见的未来不发生改变——也无法发生改变的情况下，他们在必须生活品上很难放弃廉价产品。尤其是站在国家的视角来看，中国未来大概率不会走美国、日本的老路，也就是将中低端制造业向发展中国家转移。一方面我国的教育资源和教育模式还没有达到发达国家的水准，在一段时期内很难通过大规模的基础层创新实现对美日的反超，继而形成以中产阶级为主的社会结构；另一方面在疫情期间的物资供给正是得益于中低端制造业的强大。所以，未来中低收入的群体规模不会极具萎缩，社会结构仍然呈金字塔型。也就是说，中低收入群体“价廉里面找物美”的消费需求仍将在很长一段时间内保持稳定。说到这里，南极电商的商业模式也就比较清晰了：以品牌为中介，连接上游中低端制造商以及下游经销商，借助第三方电商平台与消费者连接。在连接过程中，分别满足不同角色的核心诉求，并运用技术手段，将用户需求数据化、供需关系数字化、平台内部生态化，形成了一个以南极电商轴心的生态系统。南极电商通过为各个角色提供所需资源，向其收取一定的服务费作为酬劳，并借此以轻资产模式运营，并取得了可观的盈利能力（业务板块毛利率常年保持在90%以上）。从南极电商的商业模式来看，其核心品类主要以低介入、低品牌差异的产品为主，属于高频刚需的消费品，消费需求稳定且持久，即使是在经济下行的阶段，企业的营收也不会受到太大的影响。此外，南极电商轻资产、边际成本极低的特性，决定了其业务板块具有极强的扩展性。综合来看，南极电商拥有极为优秀的商业模式。
南极电商的护城河，是其所构建的生态系统既然拥有优秀的商业模式，那么是否拥有坚固的护城河呢？从表面来看，南极电商似乎难言护城河。不过，假设果真如此，那么南极电商本部业务超过90%的毛利率和超过20%的净资产收益率，应该会吸引竞争对手的蜂拥而至。然而这么多年过去了，它的盈利水平依然保持稳定，似乎并未受到竞争对手的冲击。所以，从这个视角来看，南极电商必然拥有一定的护城河，否则就难以解释如此稳定、诱人的盈利能力。为了寻找答案，我们先从商业模式入手。在其商业模式中，供应商和经销商可以算作是南极电商的竞争优势之一，两者的数量在年分别达到家和家，近五年CAGR分别达到39%和49%。从表面来看，两者在生产和渠道层面分别形成了一定的规模优势。但不同的是，前者由于厂商分布于不同的行业，数量级增长的目的并非只是为了降低成本，更为重要的是扩充品类。其规模优势主要体现在可以满足消费者灵活多变的需求，并对需求的改变做出快速的反应，即增强了整个生态系统的“柔性”特征。后者由于是虚拟店铺，无法形成实体店铺的渠道规模优势，只是在电商平台规则的基础上，形成了店群优势，增加了品牌与产品的曝光度。无论是柔性生产，还是店群模式，竞争对手并非无法复制，也就很难将其划分为护城河。说到消费品，就不得不提品牌。对于南极电商而言，其连接上下游的基础也在于品牌。不过，“南极人”的品牌价值是否能够成为企业的护城河呢？我想多数人都认为比较勉强，原因主要有二：一是品牌不具有定价权；二是消费者对品牌没有依赖性。南极人的品牌价值更多的体现在廉价商品中的知名度，对于目标客群而言，价格才是首要决策因素，品牌的作用只是锦上添花而已。说到这里，还是没有找到南极电商的护城河。不过，如果将南极电商所构建的生态系统看作是一个整体，又会是怎样的结果呢？首先，整个系统在供给端具有超强的灵活性，不受生产线的限制，能够做到快速应对消费需求的变化，尤其是具有超强的低成本扩张能力。其次，整个系统在主流电商平台拥有颇具规模的店铺群，在低介入、低品牌差异的品类上通过价格、爆款产品等手段，实现产品、品牌的高曝光度，占领消费者的“心智”，从而形成对供给端生产能力的快速“消化”，继而形成整个系统的高周转。最后，主品牌“南极人”虽然没有“向上”定价的权利，但凭借高效的供应链体系，其具有“向下”定价的权利（这里既包含低成本，也包含低价格）——要知道，目标客群的核心诉求是廉价，而且低介入、低品牌差异产品的首要营销要素也是价格。通过上述分析可以看出，南极电商的护城河是环环相扣的，如果单独拿出任何一个，都不构成护城河。比如就柔性供应链而言，很多企业都可以做到——但做到了不代表能够创造价值——你必须拥有高效的渠道能力和品牌知名度。再比如品牌层面，一个没有定价权和消费依赖性的品牌，无法构筑企业的护城河。但其凭借供应链的柔性与高效，能够快速应对消费需求的变化，并且通过“向下”的定价权，能够以群体行为保持市场竞争力。所以，这就解释了为什么南极电商的商业模式拥有超强的盈利能力，却鲜有竞争对手的原因——其背后的资源整合，以及各个业务板块所涉足市场的低毛利、强竞争特性，使新进入者望而却步。尤其是不要小看资源整合，只要一个环节出现问题，整个系统就会崩塌。简单来说，南极电商的护城河就是这个规模庞大的生态系统——因为其它企业仍然是以“企业”的形态来应对竞争，而南极电商已经形成了“系统”的形态。最后想说，南极电商的商业模式表面看起来就如同
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