名词解释
1．管理咨询——是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。
2．全局性咨询——是对企业的总体情况进行咨询，这种咨询是宏观性质的，如企业经营状况咨询、企业经营战略咨询、企业未来发展趋势咨询。
3．单元性咨询——是对企业的某一职能方面进行具体咨询，是微观性咨询，如企业营销管理咨询、企业生产管理咨询、产品开发设计咨询、企业质量管理咨询、企业财务管理咨询等。
4.有序方向性牵引——是针对事业发展的动因来源而言的。只有当事物发生的动因来源真实，而不是出于主观臆断或误断，这样的动因来源才被称为有序方向性牵引。
5.融弃——指由意识形态的成长而引起意识形态控制下事物的成长，并因此而获取新的事物特征的过程。
6.优势复制——是打破思维局限常用的办法。它是将最好的技术、经营思想、管理方法通过强化培训及标准化贯彻，以达到迅速提高整体水平和质量的目的。
7.深入调查——是指在预备调查的基础上，围绕咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节和各因素之间的关系。
8.分析问题——是要分析问题的实质、产生问题的根本原因，同时分析解决问题的可能性与条件，为制订改善方案打下基础。
9.拟定方案——是指在弄清问题实质及其根本原因的基础上，为解决问题制订各种改善方案，并对其可行性和实效性进行评价，对方案进行修改，使其更完善。
10.预备调查——是为了确定咨询课题而进行的一次短期的综合性调查。
11.系统分析——是一种研究方略，是咨询研究最基本的方法，是指把要研究的问题作为一个系统，把一个咨询项目堪称系统工程，通过对系统目标、要素、环境、资源和管理进行综合分析，准确地诊断问题的本质，深刻揭示问题的起因，明确咨询目标，找出解决问题的可行方案，并通过一定标准对这些方案进行比较，帮助客户决策者在复杂的问题和环境中做出科学抉择。
12.精细化管理——就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质、控制企业滴漏、强化链接、协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。
13.拉大网法——是指不管重点或非重点，把来访者的过去、现在、自身、环境等所有资料一股脑儿地收集过来，就像渔人用一个大围网把池塘中的鱼儿悉数全捕上来
一样。
14.定点撒网法——是以咨询者的某种假定、判断为依据，定向地收集相关资料，就像渔人用小网在不同水域撒网一般，哪儿有他要打的鱼，可得凭他的经验来判断了。
15.资料调查——一般是指利用企业的各种现有资料，如有关生产、材料、销售、劳务等方面的资料，进行综合研究，并且分析企业的健康状况。
16.问卷——是调查研究中用来收集资料的主要工具，在形式上是一份精心设计的问卷表格。
17.调查问卷——是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获取工作信息的方法，是收集一手资料最常用的办法之一。
18.访谈法——是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法，通过较深入的讨论来了解他们做什么工作、为什么要做这些工作以及如何来做这些工作。
19.实地观察法——是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字、图表或图像等形式记录下来的收集工作信息的方法。
20.专业在线调查——是将传统的调查完全在线化、智能化，并作深度分析，最终形成专业调查报告。
21.配对比较法——也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两进行比较，价值较高者可得1分，最后将各职务所的分数相加，其中分数最高者即为等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级。
22.关键事件法——又称关键事件技术，是指确定关键的工作任务以获得工作上的
成功。
23.趋势线分析技术——是在过去业绩数据的基础上作出一条业绩发展趋势线，从而对未来可能的业绩状况进行推测与设想。
24.头脑风暴法——是一种通过小型会议的组织形式，诱发集体智慧，相互启发灵感，最终产生创造性思维的程序法。
25.咨询培训——就是将咨询的技术与某些运作程序及培训结合，以解决问题为导向，通过诊断、培训、牵引、发掘与实践辅导等步骤，全面发展内升力并实践问题解决和业务发展的培训方法。
26.企业效果评价——是指企业在咨询后的一段时间内，由咨询组对被咨询企业进行回访，考察企业管理水平、经济效益的变化，同时调查分析新产生的问题等，以评价咨询问题的准确性，检查咨询对策的针对性，分析咨询结果的有效性。
27.投资回报率——是对咨询绩效进行评估的最原始、最常见也是最适合的财务指标。通常是用项目净收益处以成本，进行咨询活动的收益和成本的比较。
28.净现值法——是通过计算一个投资项目的年现金流的净现值，决定是否应该采取这个投资项目。
29.投资回收期——就是收回起初投资所需要的时间。
30.内部收益率——使净现值为零的贴现率就是内部收益率。
简答题
现代咨询的科学性和科学化要求主要体现为哪些特点？答：（1）对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究；（2）对研究范式，强调集体协作和智能互补；（3）对研究过程，强调保持独立自主性、不受任何外力的干扰和左右；（4）对咨询研究的结果，强调要经过相关专家、学者的客观论证等。
简述企业内部人员咨询和企业外部人员咨询各自的优缺点。答：（1）企业内部人员咨询具有费用低、企业能自主安排咨询时间、介绍情况的时间短等优点；但其最大的缺点是企业内部人员对企业在生产经营上的问题习以为常，视而不见，不易发现问题；（2）企业外部人员咨询的优点是客观公正，冷眼观察，易于发现问题；其缺点是费用昂贵，咨询时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验，提出的改进方案缺乏可操作性和有效性，致使企业花费了大量人力、物力、财力、时间，却得不到预期的效果。
管理咨询师在咨询过程中，要遵循哪些原则？答(1)行为合法；(2)量力而行；(3)自主公正；(4)尊重隐私；(5)不谋私利；（6）结果有效；（7）尊重同行；（8）善于学习；（9）咨询中立。
高品质地完成管理咨询的关键点是什么？答：（1）智力创造；（2）契约关系；（3）互动过程；（4）问题导向；（5）咨询报告；（6）创造价值。
从应用的角度，管理咨询可分为哪些形式？答：（1）经营战略咨询；（2）组织结构咨询；（3）制度体系咨询；（4）管理流程咨询；（5）营销工具与营销形式咨询；（6）生产管理咨询；（7）质量管理咨询；（8）业务流程咨询；（9）薪酬绩效管理咨询；（10）人力资源管理咨询；（11）企业文化咨询。
什么是分析管理层次？其重点是什么？答：分析管理层次又称激励管理层次。这一层次建立在第一层次即基础管理层次完善的基础上，主要表现为将企业的生产经营行为逐级细化，将细分环节的生产内容结合具体的岗位职能，用数字指标进行控制，也就是企业通常所提到的责、权、利相结合。分析管理层次的重点在于影响、激发员工产生对企业有利的生产经营行为。
目前中国企业中达到二流企业的比例还很小的原因是什么？答：（1）企业老板对企业的使命感和企业价值观不是非常明确，也没有很好地把它融入企业文化和战略管理之中；（2）当前中国企业里的员工普遍存在思想观念上的问题，如凡是不能持续认真对待；缺乏追求卓越的强烈信念；自己不能够坚持遵守制度，但希望别人遵守制度；个人价值观、人生观和世界观等精神理念狭隘或病态。（3）没有优秀的管理体系可借鉴，企业自己去摸索和借助一些管理培训，和企业刚起步时一样，仍然是“摸着石头过河”。
什么是融弃？其包含哪两个要素？答：融弃指意识形态的成长而引起意识形态控制下事物的成长，并因此而获取新的事物特征的过程。融弃的概念包括两个要素：意识意识形态的成长，如思想、理论、知识水平等；二是由于第一因素的成长而带动第二因素的成长。
德国咨询业发展的主要特点有哪些？答：（1）人才是咨询业发展的关键；（2）行业协会组织对德国咨询业的发展起着积极的促进作用；（3）咨询业与高新技术紧密结合，加快促进高新技术产业化进程；（4）重视咨询市场的预测与新市场的开拓以及良好的信誉是长期获得咨询客户的根本保证。
中国咨询业仍处于发展的初级阶段，具体表现在哪些方面?答：（1）咨询公司数量多，但产业规模小。（2）咨询业在国内生产总值（GDP）中所占比重相当小。（3）中国的咨询业仍在低端市场挣扎，利润丰厚的高端市场仍然被国外咨询公司所占据。
中国管理咨询业的“萌芽客户群”有哪些？有什么主要特征？答：“萌芽客户群”主要集中于房地产、综合、采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、电力煤气水这七个行业。其主要特征是行业市场渗透率较低，行业相对规模也较小。随着这些行业的发展和对管理咨询重要性认识的加深，这些行业会逐步发展成为管理咨询业的重点客户。
简述管理咨询的基本程序。答：管理咨询的基本程序包括整个咨询过程中各阶段的工作内容和方法及其相互关系。该程序按目标和任务可划分为五个阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。
简述项目建议书的内容。答：项目建议书一般包括如下内容：封面、目录表、建议的依据、表达对此项目的兴趣、对任务的阐述、对项目目标的理解、项目采取的方法和途径、项目流程图、咨询服务范围、咨询服务的进度安排、交付或提供的服务及最终产品、项目组成人员名单和组织图、公司经验或具体项目的业绩、项目组人员的简历及业绩。
在正式咨询阶段中，分析问题的过程是什么？分析问题的过程根据调查过程也分两步走：首先，重点分析与机能层有关的诸问题；然后深入分析与管理职能或运行机制有关的问题。分析工作要遵循企业的内在联系，由此及彼、由表及里地寻找产生问题的真正原因和解决问题的障碍，探索解决问题的出路。
在正式咨询阶段中，拟定方案的工作步骤是什么？答：拟定方案的工作一般分为四步：首先，形成总体思路，该思路应在咨询组内外集思广益的基础上产生，并由咨询组长提出；其次，根据总思路，各课题组分别制订具体改善方案；再次，在咨询组长的主持下，集体讨论、研究、协调各课题方案，形成若干系统的总体改善方案；最后，对各方案（包括总体方案和及其包含的课题分方案）进行评价，选择最满意的方案。
简述系统分析方法的具体步骤。（1）限定问题；（2）确定目标；（3）调查研究，收集数据；（4）提出备选方案和评价标准；（5）备选方案评估；（6）提交最可行方案。
简述“5W1H”的具体内容。答：“5W1H”分别是指Who（谁人）：就是当遇到问题时应确定与谁人有关；Why（为什么）是指尽量去分析为什么会发生这个问题，从而找出问题的症结所在，以便能对症下药；What（什么）是指列出一切可解决问题的方法及选择，意思是“可以做什么事呢？”；Where（哪里）是指找出解决问题的地点或方向；When（何时）是指定出行动的时间；How（如何）是指通过什么方法去实践。
对咨询工具的掌握涉及哪三个重要的方面？答：（1）咨询工具的内涵与方法；（2）咨询工具的起源与发展；（3）咨询工具的适用性与修正。
管理咨询中假设的主要来源有哪些？答：（1）客户的直觉；（2）标杆企业的经验；（3）科学研究的成果；（4）智力激荡的产物。
基于模型的企业诊断过程包括哪四个阶段？（1）从企业参考模型库、应用模型库、规则库、算法库等数据源中抽取诊断信息，构成企业诊断信息库。（2）对企业诊断信息库中的企业诊断信息进行仿真，生产企业仿真报告；（3）运用诊断方法对企业诊断信息进行分析、比较，给出企业分析报告；（4）利用诊断规则，对企业仿真报告和企业分析报告中得到的信息进行诊断，并由模型诊断规则中展现的问题转换成企业实际中存在的问题，通过对企业模型的直接修改来明确企业需求，为优化企业经营管理模式提供决策支持。
什么是生态分析？答：由于企业本身是一个有机的整体，她同时又是社会有机体中一个组成部分，这就需要我们从两个角度对企业进行分析：第一，由于企业本身就是一个有机整体，因此，我们在进行完单元分析之后，还要从整体把握企业各个职能模块之间的关系；第二，企业是社会有机体中的一部分，这需要我们把企业放到整个社会中，分析企业所处的变动的外部环境，使企业与社会环境保持和谐。
简述因果/鱼骨图的作用。答：（1）使项目小组能集中与问题的实质内容，而不是问题的历史或组员不同的个人观点；（2）使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决方案；（3）使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。
简述因果/鱼骨图的绘图过程。答：（1）填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨；（2）画出大骨，填写大原因；（3）画出中骨、小骨，填写中、小要因；（4）用特殊符号标志重要因素。
简述企业生命力的要素。企业生命力的要素是指在企业发展过程中存在着四个主要动力。这四个动力用英文符号表示就是PAEI。具体为：（1）P代表行动力；（2）A代表为规范能力、按照程序和步骤做事的能力；（3）E代表创新和冒险的能力；（4）I代表整合人际关系和横向协调的能力。
简述企业的生命周期。答：企业的生命周期分为成长（向上）和老化（向下）两个时期。成长时期包括婴儿期、学步期、青春期、壮年期四个阶段。而老化时期包括稳定期、贵族期、官僚期三个阶段。
民营企业在治理结构上存在的问题，归结起来主要有哪些？答：（1）企业产权问题；中国的很多家族企业、民营企业自身的产权不明晰。（2）很多民营企业的产权是不合法的。（3）产权结构优化的问题。
对内部业务数据的来源，咨询师应该求助于哪些方面？（1）销售业绩。具体包括公司账目和报告；业务计划和预算；技术记录和销售记录；个人记录；有关关键供应商和顾客的记录；（2）财务健康性信息；（3）IT信息；（4）人力资源。
为获取外部数据，咨询师应该寻找哪些重要信息？答：（1）股东数据；（2）供应商数据；（3）顾客数据；（4）市场数据；（5）竞争力数据；（6）竞争对手数据。
在收集数据时，需要注意哪些方面？答：（1）历史数据。除了收集实时数据外，咨询顾问还要收集历史数据，以便纵向考察企业绩效及发展态势。（2）收集清单。收集客户内部资料时，要编写数据收集清单，经项目经理审核后，交给客户方面的项目负责人。项目小组成员不得私自向客户所要资料。（3）资料保密。拿到客户的各方面资料后，要遵守商业道德，为客户保守商业秘密。不得擅自复印客户资料，更不允许将客户资料提供给其竞争对手。
简述问卷设计的内容。答：（1）调查问卷应该经过特别设计，所提问的问题的内容、形式、语言和次序都应该经过斟酌；（2）任职人员填写问卷前最好就填写要领进行必要的辅导，以保证回收的问卷的质量；（3）任职人员独立填写，以保证问卷能反映任职人员自己的心声；（4）调查问卷的内容要简明、扼要，不能过于复杂、繁琐。
简述问卷语言的要求。答：（1）文字。文字应该简明、浅显易懂，避免错别字。提问题的方式要委婉，不能使用命令式的口吻。（2）内容。调查问卷的内容要对调查目的有用。问题不宜过于分散，一般仅围绕两三个主题，不要提被调查者不愿回答或难以回答的问题。（3）提问。问题要能清楚地传达调查者的目的；问题要层次分明可以首先提出概括性的问题然后再提出具体的问题。（4）格式。开头要有问候语，要写明此次调查的目的；每个问题后留有适当的空间，以便给调查者能自由给出答案；问题的排列要先易后难；调查问卷的结尾要有感谢调查的字样，给被调查者留下好印象。
简述问题设计应遵循的原则。答：问题的设计一般遵循以下原则：（1）客观性原则，即设计的问题必须符合客观实际情况；（2）必要性原则，即必须围绕调查课题和研究假设设计最必要的问题；（3）可能性原则即必须符合被调查者回答能力的问题；（4）自愿性原则，即必须考虑被调查者是否自愿真实地回答问题。
简述访谈准备的具体内容。答：（1）构建问题树：对所面对的问题进行分析，将问题进行细分，直到可以具体提示并有明确答案。（2）准备访谈提纲：提纲与问题树要对应；（3）提纲的主要内容：项目介绍、访谈目的、主要假设、支持的事实资料及其他要点。
简述实地观察法的方法要点。答：（1）要取得现场工作者及其主管的信任；（2）不要影响现场工作者工作的正常进行；（3）详细记录有关资料，如需要努力的程度、体力的消耗、噪音、高温等；（4）观察完成后向现场工作者表示感谢；（5）与该职位的主管一起讨论观察的结果；（6）将观察的结果进行汇总整理。
简述普通网站调查的弊端。答：（1）对于没有调查系统的网站来讲，此种调查比较依赖网站的技术人员，也就是说，每份问卷的生产都必须靠网站技术人员来实现。（2）无论是谁都可以来参与调查，与调查对象必须具有代表性的原则相背离。
什么是专业在线调查?专业在线调查可分为多少个模块？答：专业在线调查是将传统的调查过程完全在线化、智能化，并作深度分析，最终形成专业调查报告。专业在线调查可分为八大模块：建立问卷、问卷测试、问卷发送、问卷收回、统计报告、项目管理、系统使用权限等。
简述专业在线调查的优势。答：（1）普通会使用电脑的编辑人员登录系统账户即可录入问卷。（2）从表面上看，专业在线调查问卷与一般网路调查没有区别，但是专业在线调查可以利用内在的逻辑校验等分析工具，自动筛选不符合调查要求的样本。（3）专业的在线调查公司，掌握着庞大的样本库，这些样本库有多种属性，有着明确的记录，针对不同的调查需求，将问卷发送给不同的样本。（4）对配额、结果进行自动控制，避免样本的浪费、成本的提高。（5）系统自动将结果进行交叉分析，得出简单的交叉分析结果。
使用者希望从市场信息系统中获得什么？答：其基本的需要可分为三类：（1）用于分析目前和潜在环境的信息，这类信息是用来找到由于不可控变化因素变化而产生的机会和威胁；（2）制定计划所必需的信息，预测新活动发展计划及目标是建筑在整体历史资料和瞻望性资料的基础上所制订的；（3）控制检查计划所必需的信息。结果的测定和同目标的比较构成了评价和修正计划的依据。
“五个为什么”分析的根源会引起哪些内容？答：（1）恰当的定义问题；（2）不断提问为什么前一个问题会发生，直到回答“没有好的理由”或“一个新的故障模式被发现”时才停止提问；（3）解释根本原因以防问题重演；（4）文件中所有带有“为什么”的语句都会定会以真正的根源（通常需要至少五个“为什么”）。
简述多因原则的具体内容。答：客户的问题不太可能只有一个原因。任何事物都是普遍联系着的，并且是不断运动发展着的，事物自身内部有错综复杂的联系，事物与其他事物之间也是普遍联系着的，因此，导致某一现象产生的原因也是多样化的，特别是对于一些比较严重的问题，在其背后更是存在极其复杂的原因。因此，分析一个问题产生的原因，要接受多因原则，既要分析表层原因，又要分析深层次的原因，还要发散性地反洗更广范围的原因。
简述限制实地观察法有用性的两个因素。答：（1）咨询师可能只注意他所寻找的信息，从而导致信息收集得不全面；（2）咨询师的存在往往会改变周围人们的行为，使人们不是按照通常的做法行事，而是试图掩盖一些一贯的不良行为。
在分析备择方案的时候，咨询师应该考虑客户组织的哪些特征？答：（1）客户的直接需求；（2）客户的长远要求；（3）客户的技能和能力；（4）客户的财务健康性；（5）客户的财务要求和理想；（6）客户的内部政治格局；（7）客户的组织文化因素；（8）客户变革的能力。
咨询师在项目期间往往会扮演哪些角色？从总体上来讲，咨询师往往会扮演下面四种角色中的一种。（1）专家。作为专家的咨询师是教导者，是知识宝库，往往是问题的主要解决者。客户把解决问题的重任托付给咨询师。（2）帮手。在咨询师扮演帮手的情形下客户往往保留大部分的主动权，咨询师的角色就是为既定的问题提供答案。（3）合作者；（4）风险承担着。
权衡方案时，需要考虑哪些因素来说明建议的备择方案？答：（1）一致性；（2）现实性；（3）实践性；（4）趋势性。
简述德尔菲法的做法。答:对所要预测的问题，在征得专家的同意之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，知道得到稳定的意见。其过程可简单表示为：匿名征求专家意见——归纳、统计——匿名反馈——归纳、统计……，若干轮后，停止。
简述头脑风暴法与德尔菲法的区别。答：（1）头脑风暴法的分析是建立在小组讨论的基础上，而德尔菲分析中专家对调查问卷的回答是独自秘密进行的；（2）头脑风暴法的分析过程具有更大的结构性，同时也是按照小组会议的形式来进行的；而在德尔菲模型下，进行分析诊断的咨询师本人。
简述头脑风暴法专家小组的人员组成。答：（1）方法论学者——专家会议的主持者；（2）设想产生者——专业领域的专家；（3）分析者——专业领域的高级专家；（4）演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。
在头脑风暴法中，对会议产生的设想进行系统化处理的程序是什么？答：（1）对所有提出的设想编制名称一览表；（2）用通用术语说明每一设想的要点；（3）找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想；（4）提出对设想进行评价的准则；（5）分组编制设想一览表。
采用头脑风暴法应遵守什么原则？答：（1）庭外判决元则；（2）欢迎各抒己见，自由鸣放。（3）追求数量；（4）探索取长补短和改进办法。
一般认为，在哪些情况下往往需要撰写文字报告？答：（1）有需要报告的事情；（2）想宣布项目中取得的进展；（3）为了激发对某个问题更多的思考和讨论；（4）项目将近尾声。
咨询师的报告为什么要进行精心的结构设计和构思？答：(1)良好的结构和逻辑缜密的观点陈述会使所陈述的观点一目了然，清晰明了，因此会使报告易于阅读和理解；（2）报告的结构越好，报告中的观点越中肯，报告就越能够有力地驳斥批评意见。
简述项目（干预）成功的两个基本条件。答：（1）有效的项目设计，即如果项目干预方案得到完全的实施，那么，项目的目标就能实现，项目所要解决的问题就能解决；（2）项目实施，即项目方案得以保质、保量地实施、完成。为了咨询项目的成功，有效的项目设计与项目实施二者缺一不可。否则，就会失败。
咨询实施前期的宣传工作最重要的目的是什么？答：咨询实施前期的宣传工作最重要的目的就是把企业的现状、为什么选择这个方案、不选择这个方案的痛苦、方案实施所要达到的目标、方案实施的流程、实施结束后的绩效评定、奖惩机制以及方案实施后企业的发展前景等信息清楚地传递给全体成员，从而为全体成员描绘一个美好的蓝图。不仅使全体成员都了解整个方案实施的过程，还对全体成员形成一个强有力的激励，激励他们为企业将来更好的发展而齐心协力推动方案的实施。
什么是目标的SMART特性？答：SMART特性是指具体性（Specific）、可测量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、以结果为导向（Result_oriented）、有最后时间期限（TimeDeadline）。
实施计划通常包括哪几个部分？答：（1）行动日程安排；（2）实施计划要达到的总体目标和总目标分解后的分阶段目标；（3）每个成员担任的角色、工作范围、个人需要达到的目标；（4）明确每个成员的责任、权利和义务；（5）相关部门应该协助的事项；（6）出现紧急情况时的应急措施。
简述咨询式培训的特点。答：（1）聚焦基于战略的问题解决；（2）自始自终强调并坚持互动参与；（3）人的业务内升力（境界、能力、动力）；（4）依据资源的轻重缓急，确保实践效果；（5）培训、交流、提炼、总结、实践，步步为营。
从本质上讲，ROI评估过程活的了哪几种类型的数据？答：（1）在不同时间段，各种不同利益相关者对咨询介入的反应和满意度；（2）参与咨询介入过程的人学习各种新技能、过程、程序和任务的程度；（3）随着相应建议过程在实际工作中的实施，咨询介入实际应用和执行的成功度；（4）实施咨询项目的工作单元中所体现的实际业务变革；（5）以百分比或比例的形式报告实际投资回报率；（6）无形测量指标，通常是软数据。
什么是总体目标设定的SMART原则？答：SMART原则是指S代表Specific,即设定的目标一定要清晰，这样组织从上而下的所有成员才能明确组织想要达到的结果，才能合理地安排工作以实现目标；M代表Measurable,即目标是可衡量的，只有目标具有可衡量性，对结果进行评估才具有可能性；A代表Achievable，即目标是可实现的，只有目标是可实现的，才具有激励性，同时还要注意目标不能轻易就实现，否则这种目标的激励效力不大，当然目标也不能不可实现，否则目标就形同虚设，不会起到任何作用；R代表Result-oriented，即结果导向，绩效评估活动就是以结果为导向的，要使得结果大搞预定标准；T代表Time-bounded，即目标要在预定的时间期限内达到，否则即使实现了目标，也是无效率的。
简述用层析分析法评价咨询绩效的六个步骤。答：（1）建立层次结构；(2)建立判断矩阵；（3）层次单排序；（4）正规化；（5）层次总排序；（6）一致性检验。
以传统的会计方法对企业的业绩进行评价管理的不足在哪里？答：（1）许多对企业管理产生重大影响的非财务因素难以在财务报告中被反映出来，因而难以正确地评价企业的全面行为，容易忽略重要的因素；（2）传统的业绩管理制度是基于历史的会计数据，是对过去的经营业绩的总结与评价，虽然对当前和未来有一定的参考和指导作用，但不能为日常工作及时提供行动指南，无法协调企业当前与长期的战略目标。（3）传统的会计式业绩管理易使管理层急功近利，引发短期行为；（4）传统的业绩管理是相对静态的、滞后的。
论述题
试述管理咨询与管理诊断的区别与联系。答：管理咨询与管理诊断二者的区别在于：
（1）含义不同。对于企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完成管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。
（2）来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。
管理咨询与管理诊断的联系在于：管理咨询的核心问题是管理诊断。管理
运用自己的专业知识和技术，为用户提供经营管理各个方面的诊断，
并开出处方（解决方案），帮助用户尽早摆脱在发展过程中不可避免地要遇到的各类
管理症状。
试述一个咨询机构后续服务的主要表现。答：（1）建立客户服务档案，保留客户资料以便随时可提取，并且及时进行更新；
（2）对咨询项目阶段性成果的实施、改进提供有效的指导，及时更正错误，调整方向。
（3）监督环境，对咨询项目的效果进行进一步的跟踪并指导改进；
（4）采用电话跟踪或定期走访等方式与客户保持沟通，了解客户的想法；
（5）对客户需配套或需升级的管理内容提供进一步的咨询或指导；
（6）帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问题；
（7）客户对时间要求比较高的，可以采取入驻客户公司的咨询方式；
（8）帮助客户培训其内部方案实施相关人员，提高其专业水平等。
试述深入调查的具体内容。答：深入调查一般包括以下三个方面的工作：
（1）综合调查，弄清问题的细节及原因。在这个阶段，企业要配合咨询人员，
落实协助部门和人员，落实任务和责任；召开企业情况介绍会，由企业最高领导和有关部门负责人介绍各自职能管理情况；咨询人员与企业重点部门的负责人和有关人员面谈，并索取相关资料，这里的资料包括书面材料、数字资料。
（2）专题调查，探讨解决问题的可能性。咨询人员要深入企业生产管理现场，
收集第一手资料：与现场管理人员和操作人员面谈，听取他们对问题、原因及解决
方案的意见和设想。
（3）向企业提交中间报告。中间报告不拘形式，采取口头报告或书面报告等形
式；中间报告的重点是说明问题的原因和解决问题的思路。各课题的咨询人员要分
步确定调查目标、制订调查方案、界定调查范围，经咨询组长审核并协调各课题工
作后执行。
试述设计一份质量较高的调查问卷时的“六忌”的具体内容。答：（1）忌提不必要的问题。明确调查目的、选准调查对象、确定好调查内容是设计调查问卷的基础。调查问卷的问题应直接为目的服务，问题应紧紧围绕主题提出，层层递进，缓缓紧扣，与目的无关的问题均不应列入。
（2）忌措辞不得体。问卷的语言要符合被调查人群的表达习惯和思维习惯，应考虑文化程度、年龄、职业、地区等因素，注意使用合适被调查者身份、学识水平的词句或用语，尽力那个做到通俗易懂，慎用学术语言和书面语。
（3）忌含义笼统。含糊的问题智慧得到含糊的答案，每个问题都应设计得具体、明确，避免歧义，使所有受访者对这个问题都有同样的理解。
（4）忌带诱导性。问题的题性要设置在中立位置，不涉及提示或主观臆断，提问应创造自由问答的气氛，避免诱导性。
（5）忌题义不准确。在题义设计中，涵盖的问题一定要准确、穷尽，要避免题意设计的不准确、不穷尽或处于同一维度的情况。
（6）忌题序排列不恰当。问卷设计后，问题顺序的安排也要有一定的规律可循。正确的排序应前后连贯，先易后难，合乎问题之间的逻辑。
试述德尔菲法的程序。答：（1）第一轮：①由组织者发给专家的第一轮调查表是开放式的，不带任何框框，只提出预测主题，请专家围绕主题提出预测事件。②预测组织者要对家填好的调查表进行汇总整理，归并同类事件，排除次要事件，用准确术语提出一个预测事件一览表，并作为第二轮调查表发给专家。
（2）第二轮：①专家对第二轮调查表所列出的每个事件作出评价。②预测组织者收到第二轮专家意见后，对专家意见作统计处理，整理出第三张调查表。
（3）第三轮：①把第三张调查表发下去后，请专家做一下事情：重审争论：对上下四分点外的对立意见作一个评价；给出自己新的评价；如果修正自己的观点，也请叙述为何改变，原来的理由错在哪里，或者说明哪里不完善。②专家们的新评论和新争论返回组织者手中后，组织者的工作与第二轮十分类似：统计中位数和上下四分点；总结专家观点，重点在争论双方的意见；形成第四章调查表。
（4）第四轮：①请专家对第四张调查表进行再次评价和权衡，作出新的预测。②当第四张调查表返回后，组织者的任务与上一轮的任务相同：计算每个事件的中位数和上下四分点，归纳总结各种意见的理由以及争论点。
注意：（1)并不是所有被预测的事件都需要经过四轮。（2）在第四轮结束后，专
家对事件的预测也不一定都达到统一。
试述一份精心设计和构思的报告的组成。答：（1）开篇作执行小结。突出陈述初步的问题和推荐建议，不要超过两页纸。主要叙述诊断的目的，进行诊断的时间，调查时所用的资料，对哪些部门和人员做过调查，以及诊断的工作的程序和方法。（2）大致描述最初的参考术语和条款。（3）总结所收集的数据。（4）陈述你的研究结果。（5）清晰陈述你的推荐建议，集中清晰地陈述需要开展的工作。针对存在的主要问题，提出建议和改进措施，并指明要求实施的轻重缓急。展示实施推荐建议所能带来的利益，尤其是财务优势；同时也要指出，如果推荐建议没有得到实施或没有得到完整实施所带来的风险，短期和长期的财务利益都应该清晰地展现出来。（6）证明其中的意义。（7）结尾列出附录。
试述一个有效的变革管理计划应包括的内容。答：（1）沟通，为项目创造和维护有效的沟通渠道；（2）组织设计，设计报告结构、岗位和责任；（3）流程变更，确认和实施新的流程和程序；（4）效益实现，建立商务分析，量化和保持利益；（5）最终用户培训，设计和协调必要的培训；（6）管理，开发决策模式和相关的政策、程序；（7）小组效率，设计业绩考核标准和检测职员业绩；（8）知识共享，设计和实施知识共享机制；（9）股东管理，确认主要的股东，制定行动计划来管理他们。
试述平衡计分法的具体内容。答：平衡计分法主要从四个方面来观察和评价公司。
（1）从财务角度说明公司是如何满足股东要求的。该部分是从传统的财务绩效评价体系中转化而来，通过设置一系列财务指标来显示公司的战略及其执行是否有助于公司利润的增加、公司的财务目标是否实现。
（2）从顾客角度说明公司是如何在满足顾客的价值主张中有所收益。该部分运用各种方式从交货时间、新产品上市时间、产品质量性能和服务等方面了解顾客对公司的评价，并将此评价与其他竞争者进行比较。
（3）从内部业务角度说明公司必须擅长什么活如何能产出高效，以满足客户要求。该部分通过设置一系列内部测量指标，及时反馈影响顾客评价的程序、决策和行为是否有效。
（4）从创新与学习角度说明公司成员必须具备哪些素质、技术、技能才能满足前三者的需求，其实就是在说明如何才能提高并创造价值的后劲。
试述中国管理咨询业的客户群。答：目前，中国的管理咨询业已经形成了日益稳定的特征客户群。
（1）“成熟客户群”主要集中在其他制造业、造纸印刷、电子制造、交通仓储、防止服装皮毛以及建筑这些行业。其主要特征是市场渗透率高，但行业相对规模小，采购管理咨询的市场需求相对饱和，这些行业对管理咨询服务的认可度比较高，对企业自身的问题认识得比较清楚，对管理咨询的消费比较理性。
（2）“核心客户群”主要集中在机械仪表、医药生物这两类行业。其主要特征是行业市场渗透率较高，行业相对规模大，可挖掘的市场比较大，这类群体是“兵家必争之地”。同时，“核心客户群”的市场渗透率差异不大，其中，机械仪表设备行业规模最大，是典型的“核心客户”。
（3）“萌芽客户群”蛀牙集中在房地产、综合、采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、电力煤气水这七个行业。其主要特征是行业市场渗透率较低，行业相对规模也较小。
（4）“潜力客户群”主要集中在石油化塑、金属非金属、批发零售、信息技术这四大行业。其主要特征是市场渗透率低，但行业相对规模大，可挖掘的市场空间非常大。
试述利用因果/鱼骨图分析问题时的分析要点。答：（1）确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题一般从“人事时地物”层别着手，应视具体情况决定；
（2）大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如不良）；脑力激荡时，应尽可能多而全地周初所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容；对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；
（3）中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因—问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；
（4）如果某种原因同时可归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）；
（5）选取重要原因时，不要超过七项，且应标志在最末端原因。
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